一家想讓全國人民都穿得上皮鞋的國有工廠，曾因技術受限，四處尋求跨國公司幫助，卻遭到冷眼對待。
如今，這家曾經的“皮革廠”，已成為國際頂尖的化工企業。
打破壟斷的決心
今年秋招，萬華化學在各大化工院校宣講，為應屆博士生開出了45萬元的年薪，并為入職員工提供購房無息借款與成本價購房資格。
招聘信息發布當晚，因涌入求職者太多，官網數次崩潰。
化工行業待遇偏低，是業內公認的事實。萬華在用人上的大手筆，突破了“化工行業的天花板”。
萬華底氣何來？如今的萬華，坐擁3400億市值，連續四年凈利潤超百億，是中國唯一擁有MDI自主知識產權的企業，年產量達260萬噸，為世界最大的MDI供應商。
憑借在MDI領域取得的成績，萬華化學被稱為“化工界的華為”。
MDI指的是二苯基甲烷二異氰酸酯，原材料以石油衍生物為主，是生產聚氨酯的關鍵原料。
聚氨酯是一種高分子材料，英文名為polyurethane，簡稱PU，有著較好的彈性和隔熱能力，可以制作塑料、橡膠、纖維、涂料、粘合劑等材料。
聚氨酯20世紀30年代由德國化學家O.Bayer發明，由于配方靈活、性能穩定、產品千變萬化，逐步滲透到了各行各業中。
其中最主要的用途是生產鞋底原液，此外，聚氨酯還用于合成革、沙發、床墊，汽車、飛機坐墊，空調、冰箱、冷柜隔熱材料等，從紡織、家電、建筑、建材，到化工、輕工、線纜、醫療、汽車、交通運輸等領域無處不在。
作為聚氨酯下游重要產品之一的氨綸，因不易變形的特性，更是運動服、休閑服、內衣、襪子等的面料成分，需求保持高速增長。
如今，人們的日常生活早已離不開聚氨酯，除了衣帽鞋襪、各類電器，甚至手機殼、智能手表，以及牙套、口罩、防護服、避孕套中，都有聚氨酯的身影。
雖然MDI是如此重要的原材料，但中國在很長一段時間里，一直都生產不出來，MDI的生產技術被外國牢牢壟斷。
萬華化學的起步，就是為了改變MDI“卡脖子”的局面。
1978年，煙臺合成革廠成立，主要從事聚氨酯的開發，是萬華化學的前身。
改革開放剛剛開始，人民對于美好生活的需要日益增長。彼時，中國還是“布鞋上的國家”，擁有一雙锃亮的皮鞋，象征著時髦與身份。
“讓每個中國人都穿得起皮鞋”的任務重要而緊迫，國務院主管工業的副總理李先念在批復文件上寫下，“望越快談成越好”。
這是“六五”期間的國家重點建設項目。國家大力支持，建廠轟轟烈烈，要人給人，要錢給錢。
公司從日本引進了聚氨酯合成革生產線，各類成本核算到一起，項目建設總概算4.6億元，占當年中國財政收入的4%。
7000人聲勢浩蕩，從全國各地趕到煙臺，錦西化工廠副廠長劉永禎調任而來，成為萬華的第一代掌門人。劉永禎從事化工領域多年，曾擔任化工部直屬企業總工程師，有著豐富的行業經驗。
砂石布滿荒地，推土機和工人有序忙碌，數千人齊心奮戰五年。1983年，萬華終于試車成功，剪彩儀式當天，中央領導專程前來慶祝。
萬華由此出發，載著人民樸素的愿望。
現實不如理想豐滿。萬華重金引進的MDI生產設備，是日本企業早就淘汰的舊裝置，只有60年代的工藝水準，年產僅一萬噸。
即便這套設備過時，日方還在協議中寫道，十年之內，萬華不能在國際市場銷售MDI產品。
不平等條約背后是難以逾越的技術壁壘。MDI技術起源于德國，涉及工藝流程復雜，需要用到幾十種原料進行化學反應，這些原料無法長距離運輸，必須在現場生成制備，因此，任何失誤都會導致生產失敗。
與之相應的，是MDI應用范圍廣泛，有巨大的價值和潛力，歷來被歐美國家攥在掌心，嚴格對外封鎖技術。
萬華采購來的MDI裝置并沒能實現預期的產量，剛開始還能生產五六千噸，到了第四年，機器常出問題，管線總是堵，只能不停地搶修。
設備運轉不穩，廠里員工時常需要舉著高壓水槍清理廢物，公司從國外找來技術專家維修，但情況總是“洋專家一走，設備就不靈”。
董事長劉永禎看重技術，四處尋求解決方案。
終于，萬華和一家跨國公司初步達成技術合作意向，洋專家來到萬華考察，在生產線上轉了一圈，卻絲毫未談及合作。之后，跨國公司又提出想要中國市場調研報告，萬華組織了80多個員工在全國跑市場。
交上報告后，對方卻在中國建了廠。
當時，MDI生產技術一直掌握在拜耳、巴斯夫、陶氏、亨斯邁等外國化工公司手里，形成壟斷局面，外人很難染指。
1993年，萬華陷入技術僵局時，美國利安德公司正打算出售一種與MDI類似的化學品生產裝置，其生產工藝在美國已經被淘汰，萬華有意購買。但拜耳公司擔心技術泄密，出了市場價的兩倍購買，買斷后拆掉、報廢。
看見公司受到這樣的屈辱，39歲的分廠總工程師丁建生向總廠打報告，表明想要自主研發MDI裝置的決心。所有人都認為他瘋了，丁建生鐵了心，拍著胸脯打包票，獲得了總廠的批準。
望著眼前1噸重的老化設備、瀕臨倒閉的工廠，丁建生知道，這是一場硬仗。
砸碎鐵飯碗
1995年，第一個化工專業碩士來到萬華。在那之前，萬華沒有一個研究生，丁建生的MDI實驗摸黑進行了兩年。
人才緊缺，而人才又是技術突破的關鍵。
丁建生逼急了，提出一個異想天開的主意，“每年給學校三萬，讓他們定向培養人才”。
就這樣，東拼西湊，萬華終于建立起一支十人的科研小隊。
1982年，丁建生剛從青島化工學院（現青島科技大學）畢業分配進廠時，還是個技術員，和其他工人不同，他工作起來干勁十足，曾兩三個禮拜，吃住都在廠子里。困了，就趴在幾本書墊起來的枕頭上睡一會兒。這股干勁，讓他一路升至分廠總工程師。
化工專業出生的丁建生癡迷技術背后的原理，常把復雜的設備拆開來研究構造。半年時間，丁建生和他的團隊，將原有的MDI裝置拆了又裝，裝了又拆，直到對每一個部件爛熟于心。
比裝置結構更困難的，是生產中所產生的化學反應。幾十種化學原料在一起反應劇烈，任何環節的疏忽，都會導致實驗失敗。單靠一次次的嘗試，可能永遠也無法找到生產失敗的原因。
丁建生想到了用計算機來模擬化學反應過程。當時，銀河計算機已經研制成功，運算速度每秒可達1億次以上。
丁建生的想法獲得了中科院、國防科大等多家單位的支持，幾班人馬聚在一起，共同開發能夠模擬MDI制作工藝的數學模型，這也是國內首套制造工藝技術軟件包。
研究團隊反復關起門反復試錯時，公司正在經歷一場前所未有的變革。
上個世紀八十年代，在國有工廠當工人，是年輕人最好的出路，甚至工廠許多崗位都是“世襲制”，父親退休后由兒女接班。只要不犯嚴重錯誤，就不會被開除，是實打實的鐵飯碗。
因此，廠里工人偷懶、磨洋工成了常態。頭幾年，依靠國家扶持吃大鍋飯，萬華經營不善，但也還能勉力維持。
到了八十年代末期，國家進一步推行國有企業市場化改革，萬華的產品不再由國家調配銷售。外國產品涌入，萬華產能低、質量差的矛盾日益凸顯，在市場上徹底失去競爭力。
成本一萬一的產品，為了打價格戰，只能賣到七八千，萬華面臨著嚴苛的市場壓力，改變迫在眉睫。
改革拉開序幕，劉永禎為萬華打好的基礎，交到李建奎手里。1995年，42歲的李建奎成為萬華二代掌門人。
第一步便是實行全員合同制，這在廠里引起了軒然大波，7000人的鐵飯碗就此打碎。
李建奎找來下屬，交給他4000人的下崗指標，少一個都要扣工資。
原本萬華有30多個處室，副科長以上的干部就有三四百人。這次大改中，90%的處級干部辦理內退。
精簡人員后，萬華在業務上也進行了一次大瘦身，此前，萬華業務繁多，除了生產聚氨酯合成革之外，還生產硫酸、鹽酸等化工產品，并且還有許多后勤輔助單位，如幼兒園等。
這次改革中，萬華只保留主營業務MDI，其余全部剝離，將重心全部放在MDI設備的研制上。
1995年，萬華進行第一次企業制度改革。由煙臺合成革總廠改制為煙臺萬華合成革集團有限公司，是山東第一家建立現代企業制度的國企。
接著，萬華出臺《技術創新獎勵辦法》，技術上取得重大突破的員工可以獲得高額獎金。
依照章程，一位工程師拿了21萬元獎金，回到家后，愛人擔心他的收入非法，顫顫巍巍給廠里打電話，“這錢能存銀行嗎？”
次年，萬華終于研究出MDI制造技術，工廠產能達1.5萬噸。
至此，中國成為世界上繼美、德、英、日之后第五個擁有自主知識產權的MDI制造技術的國家。而這背后，是研究團隊一萬多次失敗后的結果，廢棄的方案能裝滿一個房間。
2001年，萬華敲響上市鐘聲，市值不到36億元。
上市后，改革并未停止。萬華梳理了企業結構，進步一明晰產權關系。并陸續啟動“創新工程”、“人才工程”等系列經營方案。之后，萬華探索混合所有制，讓核心員工掌握一部分股權。
緊鑼密鼓的革新推動萬華步入正軌，那場國有企業改革浪潮中，許多國企未跟上步伐，紛紛宣布破產，而萬華在危難時刻的堅定變革與技術創新，讓往后的崛起成為可能。
萬華修好拋錨的船，再次駛向未知的海。
國企中的外企
1998年，丁建生出任萬華總經理，后出任董事長，年薪兩萬元，成為萬華的第三代掌門人。他上任后，將前任董事長李建奎的改革創新精神延續下去，繼續帶領公司向前。
第一件事便是引進人才。他招來博士楊勇，開出八萬元的年薪，配150平米海景房，比總經理年薪還高。
同事聽聞楊勇的工資，給他取了個外號叫“楊八萬”。調侃得多了，楊勇跑去找丁建生辭職，“沒有做出成績，卻拿著那么高工資，不合適”。丁建生安撫他，沒有效益只是暫時的，公司需要科研人才。
這是丁建生對于科研投入一貫的態度，他經歷過被外國人“卡脖子”的窘境，更加深刻地明白技術是一家化工企業的立足之本。
2000年，美國互聯網泡沫破裂，股市大跌，各行各業都受到嚴重沖擊，外國MDI企業出現嚴重產能過剩，將過剩產品低價傾銷到中國市場，比正常價格每噸低700美元。半年時間，涌入中國市場的MDI達10萬噸。
外國產品價格低、品質高，萬華失去了競爭力，公司再度面臨危機。丁建生穩住大局，一邊對原有設備進行改造，擴大產能，同時期，在寧波新建了一條年產達16萬噸的MDI生產線。
產量提高后，價格攤下來，成本大幅降低，萬華擁有了打價格戰的底氣。2004年，萬華已經是亞太地區最大的MDI生產商。
鞏固好國內的地盤后，萬華將視線放到了海外，想在歐美建立工廠。2008年，美國金融危機降臨，許多企業紛紛倒閉，當時的全球第八大聚氨酯巨頭，匈牙利博蘇化學公司也出現嚴重的資金鏈斷裂，想對外出售股權。
丁建生意識到這是一個千載難逢的機會，他帶領幾個手下，沖到法蘭克福，但博蘇大股東反應冷淡，即使身處險境，仍舊瞧不上這家剛成立不久的中國企業。
丁建生撂下狠話：“必須拿下！”他連夜召開團隊會議商量對策。討論結果是，去貸款，不惜一切成本，買進博蘇的夾層債務！
萬華拿到了各銀行20多億歐元的貸款承諾，團隊開始瘋狂買入博蘇債券。5天后，萬華持有的博蘇債券比例就達到了驚人的67%。
這下輪到博蘇坐不住了，雙方重新談判。最終，萬華斥資12.6億歐元，成功并購博蘇。通過這次收購，萬華成功打開海外市場，合并其30萬噸產能，迅速成為全球MDI產能前三的化工企業。
德國企業從上個世紀三十年代，便開始投入MDI生產的研究，而萬華僅用了30余年，便完成了這場漂亮的彎道超車。
如今，萬華已經是全球最具競爭力的MDI生產廠商，產能占全球27.5%，國際上無人再敢嘲笑它只是中國曾經一家上不了臺面的皮革廠。
這一切離不開萬華的果敢，大刀闊斧地改革，不遺余力地投入科研，有了信念必要拿下的決心，才讓萬華有能量從困境中逆勢而上。
2016年，丁建生由身體原因，不再擔任董事長。他在任期間，依靠改革和創新兩把斧頭，帶領著萬華人改變了世界MDI產業的格局。
經選舉，廖增太成為萬華新一代掌門人。廖增太也是技術員出身，他知道公司曾經是如何被逼著走上創新之路，因此，也更懂得技術創新的價值。
改革從未停止腳步。
2019年，萬華上市公司反向收購股權，合并了母公司，成為一家真正的混合所有制公司，層級更簡單、透明。
自此，萬華完全由曾經的國營企業變成了市場化主體。
為了避免主營業務單一產生的風險，萬華在多年前，便著手布局HDI、IPDI等產品。HDI、IPDI是高端異氰酸酯產品，可廣泛用于汽車、飛機、船舶等涂料層，因穩定性強，在化工行業應用范圍很廣。
如今，萬華業務涵蓋聚氨酯、石化、精細化學品、新興材料等領域，已經是一家世界級的化工材料公司。
最可貴的，是萬華掌門人幾經更迭，但每一任都按照公司已有的藍圖，堅定不移地帶領萬華向前走，勁兒往一處使，將改革與創新，做到極致。
有人評價說，萬華是國企中的外企，管理上看不到國企的老派作風。
萬華每個月都會組織“咖啡時間”，隨機抽取一線員工，與管理員面對面談心，員工提出中肯意見時，立刻改進。曾經形式主義、溝通不平等的國企病，如今再也不見蹤影。
2019年，元旦假期結束后的第一天，集團發布紅頭文件，通報批評了董事長廖增太的違規行為：因為違反安全規定，將手機帶入控制室。處罰是，廖增太當年的績效考核不得超過3分。
按照考核標準，廖增太的績效獎金會受到很大的影響。
這在萬華不是什么新鮮事，萬華人早已習慣公司無論職級，賞罰分明的企業文化。萬華管理層出差，會和員工一起坐經濟艙，住快捷酒店。
直到今天，萬華已經成為了MDI龍頭企業，但仍未忘記技術創新的重要性，萬華每年會拿出1000萬元，專門用于支持研究那些短期內看不到回報的技術研究。
2020年公司技術人員占比超過15%，研發費用高達20.4億元，研發費用占比2.78%，比全球化工霸主巴斯夫的3.52%略低。
萬華人相信，只要一直投入，遲早有一天會等到回音。
今年，萬華與海康威視達成合作，進一步探索化學產業向數智化轉型。時代洪流奔涌向前，而萬華這艘巨輪，始終穩定航向，劈波斬浪。
2018年，萬華40歲生日，55歲的董事長廖增太在公司演講上說，“千巖萬壑不辭勞，遠看方知出處高”，并宣布了五年進入全球化工20強的目標。
萬華的創新精神，也贏得了國際對手的認可，德國巴斯夫公司一位副總裁評論，“MDI產業自誕生起，就被我們四大家族控制，萬華人靠自己的努力擠進了這個家庭。”
他說，“我們認可你，也接受你”。
四十年，萬華走出荒野，曾經種下的火種，已經燎原。
而萬華老廠區東門，實驗室里的一面墻上，仍刻著當年的誓言，“不屈不撓，萬華人也！”
（圖片來源：veer圖庫）
