美團的王興提出了互聯網的下半場——從C端到B端，已拉開帷幕，燃氣企業既是傳統的網絡企業，也可能會是互聯網下的樞紐企業。
眾所周知，自來水、電、煤（燃氣）、通訊，包括公共交通、出租車、道路等都是城市運營的主力，是城市的血脈，正是憑借這些“管道“，在城市里的人可以很容易、很快捷地獲取所需要的資源，所謂城市，就是一個典型的云、管、端結構，云通過管不斷地給端賦能，這就是城市。如果把美團、滴滴等放在社會生態系統里，他們也一樣，都在做城市運營的工作。
回顧歷史
第一次工業革命解決的是物質的自由移動，就是蒸汽機加上鐵路，使得物質可以自由地移動了。如果一個地方沒有煤，也沒有礦，但是借助于鐵路這樣一個高帶寬的管道，煤、礦石就可以運到另一個地方去，在那個地方建立鋼鐵廠，造汽車以及各種各樣的機器，然后再借助于這個管道把這些產品運到很遠的地方去，這是物質的自由移動。155年前，如果上海英租界要建煤氣廠，就需要依靠水運，把北方的煤源源不斷運到上海泥城橋這里來進行加工。
第二次工業革命解決的是能量的自由移動，一個地方沒有煤，煤也運不進來。那借助于可以讓能量自由移動的電網，這個地方就可以從事生產和生活了。當年在泥城橋旁的煤氣廠通過加工煤，產生煤制氣，再依靠管道，向外輸送，向城市各個角落輸送，最初實現的是外灘的照明（最早的煤氣燈），后來實現用戶食品的加熱烹飪，再到后來就是各種供熱供能了。
第三次工業革命是信息的自由移動，它其實開始得很早，從電報一直到互聯網，跨度有一百多年的時間。期間燃氣公司在燃氣終端設備上加上了傳感器，再伴隨著通訊網絡的成長，實現了對燃氣終端的監測，再實現了信息的遠程互通，不過當年用的國脈八百兆對講機，到了郊區信號就差了。后來通過移動互聯、企業微信和OA實現了管理人員之間的協同辦公。
目前正處于第四次工業革命相伴隨的第四次再城市化（從物質、能量、信息，向智能化轉移）。今天在美團購物過程，其實是一個自動的數據生產過程，而自動化的數據生產逐漸地匯集就形成了智能。
智慧燃氣講了很久，其實可以舉這么例子，家里漏氣，以前你發現后是到煤氣公司設在各區的辦事處報修，或打傳呼電話報修，各辦事處的電話號也是不同的，后來燃氣行業是一個電話號，你可以在別處打報修電話（安全原因），或在家門口用手機報修，也許接到電話后，檢修員從辦事處出來，或由辦事處通過對講機、BB機協調正在別處修理的人員，修完后趕過來。將來（不遠），也許是你還沒有發現漏氣，就會有人在你在家時候上門進行維修了。你會非常吃驚，以為他是不是整天在你家門口晃悠呢。看似十分簡單的現象，但背后是智能，是對數據的匯集和挖掘。這個現象就是第四次再城市化。
一些企業在城市運營中扮演的角色會越來越重要，換句話說，它們的工作也是一種新基建。最近的新型基礎設施建設（簡稱：新基建）概念，主要包括5G基站建設、特高壓、城際高速鐵路和城市軌道交通、新能源汽車充電樁、大數據中心、人工智能、工業互聯網七大領域，涉及諸多產業鏈，是以新發展理念為引領，以技術創新為驅動，以信息網絡為基礎，面向高質量發展需要，提供數字轉型、智能升級、融合創新等服務的基礎設施體系。
2020年3月，中共中央政治局常務委員會召開會議提出，加快5G網絡、數據中心等新型基礎設施建設進度。
2020年5月7日，從上海市政府新聞發布會上介紹的《上海市推進新型基礎設施建設行動方案（2020-2022年）》獲悉，上海初步梳理排摸了這一領域未來三年實施的第一批48個重大項目和工程包，預計總投資約2700億元。
2020年5月22日，《2020年國務院政府工作報告》提出，重點支持“兩新一重”（新型基礎設施建設，新型城鎮化建設，交通、水利等重大工程建設）建設。
互聯網下半場
美團創始人王興提出了“互聯網下半場”的概念，以前中國的互聯網之所以發展快，原因是中國有一個明顯的優勢——人口紅利。我們的互聯網基本上都是面向C端的，找到風口，大量的潛在用戶就能夠把一個新興行業快速托起來。我們做著做著就以為這是互聯網的全部，其實這只是互聯網的A面，互聯網的B面很多人沒看到。
就像上海燃氣，通過155年的發展，作為傳統企業，上海燃氣目前達到了800萬用戶（包括居民用戶和非居民用戶），每年的增量不多，市場是不是飽和了？換一句話，燃氣用戶的用氣量是不是在滿足日常用氣外，已無增長空間了？面臨著上游插手城鎮燃氣、部分場景用電模式取代用氣模式，我們是否還要做好減量的準備？而今年第一季度疫情期間，面對與往年相比“丟失”的用氣量，只能“望失心嘆了”。
美團發現這一點，要快速成長，美團要解決的自己的問題差不多都解決了，但是有一個短期內完全無法克服的瓶頸，那就是B端客戶，那些商戶的問題。
當一個客戶通過美團訂外賣的時候，這個信息是無法直接傳輸到餐廳的，美團得到信息以后，還要通過線下模式（如電話）的方式告訴餐廳。
這顯然不能叫無縫連接，這種情況下，首先是用戶體驗不好，其次效率低，再次是美團與商戶協調、溝通的難度很高。無形當中，大大拖慢了運營效率。最重要的是，大量商戶落后的信息狀況，使得它們自身的運營是低效的，它們的成本降不下來，產品品質和體驗也就無法得到提升。
還有，每家餐廳每天要消耗大量的食材和用品，餐廳單獨采購成本比較高，有些食材可能也采購不到，在供應鏈上，因為供應商數量有限，商戶的砍價能力也有限。
按照第一性原理，如果建立一個平臺，把食材供應商和需求方集中起來，美團作為商戶的代表，就擁有了很大的砍價能力。采購成本會大大降低，采購品類的豐富性會大大提高，商戶與供應商之間的互動速度會大大提升。
所有這些都是B端的問題，只有把這些問題解決了，C端用戶才能享受到更低的成本、更高的品質和體驗。一旦價格下降、品質提升，原來不是美團客戶的人，也可能迅速加入到美團客戶的行列中。
B端的數字化改造，既是美團的一個新的增長點，也是美團超越自己現有業務規模、品質必不可少的路徑。
同樣的場景，也發生在燃氣行業
基于各種原因，作為傳統企業，沒有作為供貨商、服務商和用戶之間的樞紐（平臺），采用的是規避策略，讓用戶直接與廠商面對面，也就是各自為戰。因為沒有燃氣企業對產品議價權，也就沒有競爭力，燃氣公司本身沒有銷售燃氣灶具的積極性，做為他人嫁衣裳的事。而沒有了產品也就失去了O2O主動營銷動力，希望用戶用氣量多一些，單耗增加一些，只能是依靠所謂的優質用戶來拉動了，平時只能靠天吃飯，不時被產銷差“蹂躪”。
作為百年燃氣企業，希望有這么一個平臺，作為誠信可靠的背書（樞紐），讓用戶放心在平臺上購買產品，供貨商當然希望通過這個渠道擴大購買量，從而也愿意適當壓低價格，讓燃氣平臺相對其他商城更具競爭力，用戶也更愿意購買，隨著服務能力的提高，可以在燃氣公司的調度下，實現用戶的個性化服務，如定時集中配送上門，定時集中安裝等廚房一體安裝，如果再循環下去，一些社會上的服務力量也會持證充實進來，更加提升服務的效率。同時用戶、商家在平臺上的行為而留下的數據，積累以后恰恰是燃氣公司需要的用戶畫像，引導自己對不同標簽的用戶提供個性化的服務和產品，所有這些都是平衡可持續的。所以，如美團的王興提出了互聯網的下半場，從C端到B端，已拉開帷幕，燃氣企業既是傳統的網絡企業，也可能會是互聯網下的樞紐企業，它就應該去做成為樞紐的事情——B端數字化，再加上積極營銷（病毒式營銷似乎并不好聽），新基建時代下的燃氣企業又會是另一番風景了。
創新服務系統動力圖
那么這是不是有必要燒錢呢？以前滴滴打車采用燒錢的模式，與所有城市出租車企業拼，打的出租車企業們“丟盔卸甲”，自己的調度平臺形同虛設。畢竟現在燃氣公司可沒有那么多的錢投入方向正確但前景不明的地方，該采取什么策略呢？
長期主義
這里就要講到長期主義，長期主義是一種世界觀，“別高估自己1年的成就，卻低估自己10年的發展”，企業同樣如此。長期主義，英文叫Long-termism。Long-termism的確是一個新出現的詞，也許你以前就聽到過類似的說法，比如巴菲特看到的股市熔斷說的“活久見”，它就是一個帶有長期主義的說法。古人說，不在乎一城一池的得失，這也是長期主義的觀點。還有英文諺語里頭說的，不要只注意腳邊的一枚六便士的硬幣而忘了天上圓圓的大月亮。毛姆的《月亮和六便士》，這里頭也含有長期主義的成分。
有著155年歷史的上海煤氣公司，感覺就有著長期主義的基因，無論是規劃還是預先埋設燃氣管道，有預見性的優化燃氣管網設施，還是花了整整15年時間，一塊區域一塊區域進行的天然氣置換工作，無不體現它滴水穿石的長期主義氣質里，當然也會有一些短期行為適應形勢，但影響卻會是長期的。有一些跟長期主義相關的說法，叫做戰略性虧損。很多公司很久都不賺錢，它們會說我們愿意承受戰略性虧損，我們不接受無戰略的盈利，我們不僅僅追求戰術性盈利等等。應該說，長期主義是看待世界、事態發展的一個角度。
一個企業的長期主義往往跟企業家（經營者）的精神氣質密切相關，這個企業的不可復制除了時機不可復制以外，跟企業家個人的精神氣質、與他精神氣質相關的基因，以及塑造他精神氣質早年的精力等等，都是密切相關的。反過來，如果一個世界觀和精神氣質都是短期主義的人，就別要求他做長期主義的事情。
長壽公司在某種程度上就是一種具有長期主義文化、戰略和管理方法的公司。你要做一家長期主義的公司，必須對外在環境的變化極其敏感，也就是說能夠在熱鬧場中感受到某種寒涼的東西，在冷酷的現實里頭感受到某種溫度和能量，并且快速地采取行動。
還有一個特點就是，組織內部要有強烈的認同感和共識。因為長期主義的企業往往是掙扎在盈利和虧損的邊緣。所以如果你的企業在長期是處于這樣一個狀態，組織內部的人對你的愿景和戰略有認同感，是非常重要的。如果沒有，你的文化、戰略和管理方法很難奉行長期主義。
長期主義的企業還有一個很重要的特點，這一點我們在美團身上看得特別地清楚。那就是盡管它不追求快速地賺大錢，甚至不排斥長時間的戰略性虧損，但是必須要有一個非常穩健的財務政策。那種一分錢難倒英雄漢的經歷，會形成企業家對于穩健的財務政策的強烈意識，而且有非常嚴密的方法和流程去落實這種穩健的財政政策。
眾所周知，自來水、電、煤（燃氣）、通訊，包括公共交通、出租車、道路等都是城市運營的主力，是城市的血脈，正是憑借這些“管道“，在城市里的人可以很容易、很快捷地獲取所需要的資源，所謂城市，就是一個典型的云、管、端結構，云通過管不斷地給端賦能，這就是城市。如果把美團、滴滴等放在社會生態系統里，他們也一樣，都在做城市運營的工作。
回顧歷史
第一次工業革命解決的是物質的自由移動，就是蒸汽機加上鐵路，使得物質可以自由地移動了。如果一個地方沒有煤，也沒有礦，但是借助于鐵路這樣一個高帶寬的管道，煤、礦石就可以運到另一個地方去，在那個地方建立鋼鐵廠，造汽車以及各種各樣的機器，然后再借助于這個管道把這些產品運到很遠的地方去，這是物質的自由移動。155年前，如果上海英租界要建煤氣廠，就需要依靠水運，把北方的煤源源不斷運到上海泥城橋這里來進行加工。
第二次工業革命解決的是能量的自由移動，一個地方沒有煤，煤也運不進來。那借助于可以讓能量自由移動的電網，這個地方就可以從事生產和生活了。當年在泥城橋旁的煤氣廠通過加工煤，產生煤制氣，再依靠管道，向外輸送，向城市各個角落輸送，最初實現的是外灘的照明（最早的煤氣燈），后來實現用戶食品的加熱烹飪，再到后來就是各種供熱供能了。
第三次工業革命是信息的自由移動，它其實開始得很早，從電報一直到互聯網，跨度有一百多年的時間。期間燃氣公司在燃氣終端設備上加上了傳感器，再伴隨著通訊網絡的成長，實現了對燃氣終端的監測，再實現了信息的遠程互通，不過當年用的國脈八百兆對講機，到了郊區信號就差了。后來通過移動互聯、企業微信和OA實現了管理人員之間的協同辦公。
目前正處于第四次工業革命相伴隨的第四次再城市化（從物質、能量、信息，向智能化轉移）。今天在美團購物過程，其實是一個自動的數據生產過程，而自動化的數據生產逐漸地匯集就形成了智能。
智慧燃氣講了很久，其實可以舉這么例子，家里漏氣，以前你發現后是到煤氣公司設在各區的辦事處報修，或打傳呼電話報修，各辦事處的電話號也是不同的，后來燃氣行業是一個電話號，你可以在別處打報修電話（安全原因），或在家門口用手機報修，也許接到電話后，檢修員從辦事處出來，或由辦事處通過對講機、BB機協調正在別處修理的人員，修完后趕過來。將來（不遠），也許是你還沒有發現漏氣，就會有人在你在家時候上門進行維修了。你會非常吃驚，以為他是不是整天在你家門口晃悠呢。看似十分簡單的現象，但背后是智能，是對數據的匯集和挖掘。這個現象就是第四次再城市化。
一些企業在城市運營中扮演的角色會越來越重要，換句話說，它們的工作也是一種新基建。最近的新型基礎設施建設（簡稱：新基建）概念，主要包括5G基站建設、特高壓、城際高速鐵路和城市軌道交通、新能源汽車充電樁、大數據中心、人工智能、工業互聯網七大領域，涉及諸多產業鏈，是以新發展理念為引領，以技術創新為驅動，以信息網絡為基礎，面向高質量發展需要，提供數字轉型、智能升級、融合創新等服務的基礎設施體系。
2020年3月，中共中央政治局常務委員會召開會議提出，加快5G網絡、數據中心等新型基礎設施建設進度。
2020年5月7日，從上海市政府新聞發布會上介紹的《上海市推進新型基礎設施建設行動方案（2020-2022年）》獲悉，上海初步梳理排摸了這一領域未來三年實施的第一批48個重大項目和工程包，預計總投資約2700億元。
2020年5月22日，《2020年國務院政府工作報告》提出，重點支持“兩新一重”（新型基礎設施建設，新型城鎮化建設，交通、水利等重大工程建設）建設。
互聯網下半場
美團創始人王興提出了“互聯網下半場”的概念，以前中國的互聯網之所以發展快，原因是中國有一個明顯的優勢——人口紅利。我們的互聯網基本上都是面向C端的，找到風口，大量的潛在用戶就能夠把一個新興行業快速托起來。我們做著做著就以為這是互聯網的全部，其實這只是互聯網的A面，互聯網的B面很多人沒看到。
就像上海燃氣，通過155年的發展，作為傳統企業，上海燃氣目前達到了800萬用戶（包括居民用戶和非居民用戶），每年的增量不多，市場是不是飽和了？換一句話，燃氣用戶的用氣量是不是在滿足日常用氣外，已無增長空間了？面臨著上游插手城鎮燃氣、部分場景用電模式取代用氣模式，我們是否還要做好減量的準備？而今年第一季度疫情期間，面對與往年相比“丟失”的用氣量，只能“望失心嘆了”。
美團發現這一點，要快速成長，美團要解決的自己的問題差不多都解決了，但是有一個短期內完全無法克服的瓶頸，那就是B端客戶，那些商戶的問題。
當一個客戶通過美團訂外賣的時候，這個信息是無法直接傳輸到餐廳的，美團得到信息以后，還要通過線下模式（如電話）的方式告訴餐廳。
這顯然不能叫無縫連接，這種情況下，首先是用戶體驗不好，其次效率低，再次是美團與商戶協調、溝通的難度很高。無形當中，大大拖慢了運營效率。最重要的是，大量商戶落后的信息狀況，使得它們自身的運營是低效的，它們的成本降不下來，產品品質和體驗也就無法得到提升。
還有，每家餐廳每天要消耗大量的食材和用品，餐廳單獨采購成本比較高，有些食材可能也采購不到，在供應鏈上，因為供應商數量有限，商戶的砍價能力也有限。
按照第一性原理，如果建立一個平臺，把食材供應商和需求方集中起來，美團作為商戶的代表，就擁有了很大的砍價能力。采購成本會大大降低，采購品類的豐富性會大大提高，商戶與供應商之間的互動速度會大大提升。
所有這些都是B端的問題，只有把這些問題解決了，C端用戶才能享受到更低的成本、更高的品質和體驗。一旦價格下降、品質提升，原來不是美團客戶的人，也可能迅速加入到美團客戶的行列中。
B端的數字化改造，既是美團的一個新的增長點，也是美團超越自己現有業務規模、品質必不可少的路徑。
同樣的場景，也發生在燃氣行業
基于各種原因，作為傳統企業，沒有作為供貨商、服務商和用戶之間的樞紐（平臺），采用的是規避策略，讓用戶直接與廠商面對面，也就是各自為戰。因為沒有燃氣企業對產品議價權，也就沒有競爭力，燃氣公司本身沒有銷售燃氣灶具的積極性，做為他人嫁衣裳的事。而沒有了產品也就失去了O2O主動營銷動力，希望用戶用氣量多一些，單耗增加一些，只能是依靠所謂的優質用戶來拉動了，平時只能靠天吃飯，不時被產銷差“蹂躪”。
作為百年燃氣企業，希望有這么一個平臺，作為誠信可靠的背書（樞紐），讓用戶放心在平臺上購買產品，供貨商當然希望通過這個渠道擴大購買量，從而也愿意適當壓低價格，讓燃氣平臺相對其他商城更具競爭力，用戶也更愿意購買，隨著服務能力的提高，可以在燃氣公司的調度下，實現用戶的個性化服務，如定時集中配送上門，定時集中安裝等廚房一體安裝，如果再循環下去，一些社會上的服務力量也會持證充實進來，更加提升服務的效率。同時用戶、商家在平臺上的行為而留下的數據，積累以后恰恰是燃氣公司需要的用戶畫像，引導自己對不同標簽的用戶提供個性化的服務和產品，所有這些都是平衡可持續的。所以，如美團的王興提出了互聯網的下半場，從C端到B端，已拉開帷幕，燃氣企業既是傳統的網絡企業，也可能會是互聯網下的樞紐企業，它就應該去做成為樞紐的事情——B端數字化，再加上積極營銷（病毒式營銷似乎并不好聽），新基建時代下的燃氣企業又會是另一番風景了。
創新服務系統動力圖
那么這是不是有必要燒錢呢？以前滴滴打車采用燒錢的模式，與所有城市出租車企業拼，打的出租車企業們“丟盔卸甲”，自己的調度平臺形同虛設。畢竟現在燃氣公司可沒有那么多的錢投入方向正確但前景不明的地方，該采取什么策略呢？
長期主義
這里就要講到長期主義，長期主義是一種世界觀，“別高估自己1年的成就，卻低估自己10年的發展”，企業同樣如此。長期主義，英文叫Long-termism。Long-termism的確是一個新出現的詞，也許你以前就聽到過類似的說法，比如巴菲特看到的股市熔斷說的“活久見”，它就是一個帶有長期主義的說法。古人說，不在乎一城一池的得失，這也是長期主義的觀點。還有英文諺語里頭說的，不要只注意腳邊的一枚六便士的硬幣而忘了天上圓圓的大月亮。毛姆的《月亮和六便士》，這里頭也含有長期主義的成分。
有著155年歷史的上海煤氣公司，感覺就有著長期主義的基因，無論是規劃還是預先埋設燃氣管道，有預見性的優化燃氣管網設施，還是花了整整15年時間，一塊區域一塊區域進行的天然氣置換工作，無不體現它滴水穿石的長期主義氣質里，當然也會有一些短期行為適應形勢，但影響卻會是長期的。有一些跟長期主義相關的說法，叫做戰略性虧損。很多公司很久都不賺錢，它們會說我們愿意承受戰略性虧損，我們不接受無戰略的盈利，我們不僅僅追求戰術性盈利等等。應該說，長期主義是看待世界、事態發展的一個角度。
一個企業的長期主義往往跟企業家（經營者）的精神氣質密切相關，這個企業的不可復制除了時機不可復制以外，跟企業家個人的精神氣質、與他精神氣質相關的基因，以及塑造他精神氣質早年的精力等等，都是密切相關的。反過來，如果一個世界觀和精神氣質都是短期主義的人，就別要求他做長期主義的事情。
長壽公司在某種程度上就是一種具有長期主義文化、戰略和管理方法的公司。你要做一家長期主義的公司，必須對外在環境的變化極其敏感，也就是說能夠在熱鬧場中感受到某種寒涼的東西，在冷酷的現實里頭感受到某種溫度和能量，并且快速地采取行動。
還有一個特點就是，組織內部要有強烈的認同感和共識。因為長期主義的企業往往是掙扎在盈利和虧損的邊緣。所以如果你的企業在長期是處于這樣一個狀態，組織內部的人對你的愿景和戰略有認同感，是非常重要的。如果沒有，你的文化、戰略和管理方法很難奉行長期主義。
長期主義的企業還有一個很重要的特點，這一點我們在美團身上看得特別地清楚。那就是盡管它不追求快速地賺大錢，甚至不排斥長時間的戰略性虧損，但是必須要有一個非常穩健的財務政策。那種一分錢難倒英雄漢的經歷，會形成企業家對于穩健的財務政策的強烈意識，而且有非常嚴密的方法和流程去落實這種穩健的財政政策。
